L’agence digitale a besoin de leaders

Dans cet article, Julien s’interrogeait sur la nécessité d’avoir des chefs dans une agence digitale. Il concluait sur la notion de « final cut » : un fonctionnement en mode projet qui laisse le dernier mot à la personne la plus légitime en fonction de chaque sujet.

Avant même de lire l’article, je désapprouvais son titre. Outre sa dimension « poil-à gratter » (j’adore ce mot), je ne souscris pas à cette affirmation : je suis convaincue que l’agence, en tant qu’entreprise, a besoin de chefs. En réalité, nous n’étions pas sur le même terrain : lui parlait d’organisation, et j’avais en tête la vision.

L’art de presser le citron

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Koh Lanta / agences, même combat.

Le management, dans sa version archaïque, c’est : donner les ordres, réprimander les erreurs, accorder une petite caresse quand ça va bien. Vous savez, ce fameux modèle du « chaud / froid » que certains managers appliquent non sans un certain talent. En agence, on connaît la bonne vieille méthode du pressage de citron : essorer le salarié pour en obtenir le meilleur, jusqu’à ce qu’il n’en reste plus une goutte. Il suffit alors d’aller chercher de nouveaux citrons, et roulez jeunesse. Il tourne, il tourne, le turn-over.

Tout le monde sait qu’être manager est bien plus complexe. Pourtant, nous manquons en France de culture et de formation managériale. D’ailleurs ce n’est même pas considéré comme un métier, mais comme une fonction sensée aller de pair avec la prise de responsabilités. Mais qui a dit que le management était dans nos gènes ?

Plus que de managers, je pense que nous avons besoin de leaders. Des gens qui, au-delà de la logistique d’un projet, donnent du sens à l’entreprise et à ses collaborateurs. Ces leaders ne sont pas nécessairement nombreux : un seul bon leader peut entraîner derrière lui une multinationale, pourvu qu’il ait les bons relais.

Pourquoi a-t-on besoin de leaders ?

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Allez viens, on va vivre une grande aventure.

Pour piloter le groupe.
Si l’entreprise n’a pas besoin de carcans, elle a besoin d’un cap. Pas besoin de s’acharner à tout faire entrer dans les cases, on a le droit de s’éloigner des modèles déjà existants, mais encore faut-il avoir une vision.

Pour faire aimer l’entreprise.
Parce qu’être salarié n’a rien de naturel. Il faut donner du sens à un statut qui, sur le papier, n’en n’a pas : échanger chaque jour sa « force de travail » (dans nos métiers, le terme lui-même ne veut plus rien dire) contre une rémunération.

Pour donner confiance
Parce qu’on ne produit rien de bon sans confiance. Le capital « confiance en soi » d’un salarié est rarement proportionnel à son talent. Le leader sait repérer les profils prometteurs, il les accompagne pour révéler leur potentiel. Il sait aussi détecter les points forts de chaque personne, pour en tirer parti. Il accepte les erreurs et encourage les prises de risque.

Pour arbitrer en cas de crise.
Le leader n’a pas toujours la compétence métier qui lui permet d’arbitrer un projet. Par contre, il a la compétence de l’humain qui lui permet de comprendre les conflits et de démêler des situations complexes. Il peut arbitrer à la lumière de l’intérêt pour l’entreprise.

Oui, le leader est un peu visionnaire, un peu psy, un peu médiateur. Il est surtout très humain. Un mot pour le décrire ? Bienveillant. Parce que c’est l’avenir de l’entreprise.

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